茨城発・個室居酒屋の雄「ホリイフードサービス（3077）」は復活なるか？アフターコロナの外食戦国時代を生き抜く戦略を徹底解剖

2025年11月7日2026年3月30日

コロナ禍という未曾有の荒波を真正面から受けた外食産業。特に「宴会需要」を収益の柱の一つとしてきた居酒屋業態は、その存在意義すら問われるほどの厳しい局面に立たされました。

今回、私たちがデュー・デリジェンス（詳細な企業調査）の対象として選んだのは、茨城県水戸市を起点に「忍家」「寧々家」といった個室居酒屋ブランドを全国に展開してきた、**株式会社ホリイフードサービス（東証スタンダード：3077）**です。

同社もまた、パンデミックによる行動制限やライフスタイルの変化によって、深刻な業績不振に陥りました。一時は財務の健全性すら危ぶまれる声も聞かれたほどです。

しかし、2024年に入り、外食市場が徐々に活気を取り戻しつつある中、同社は不採算店舗の整理、新業態への挑戦、そしてフランチャイズ（FC）戦略の再構築など、次なる成長に向けた「仕込み」を着々と進めています。

本記事では、このホリイフードサービスという企業について、その設立から現在に至るまでの歴史、独特のビジネスモデル、コロナ禍で露呈した課題、そして発表されたばかりの中期経営計画（中期経営計画（2024年3月期～2026年3月期）策定に関するお知らせ：PDF）に基づいた未来の成長ストーリーまで、あらゆる角度から徹底的に分析・考察します。

なぜ同社は「個室」にこだわり続けるのか？
「忍家」と「寧々家」の戦略的な違いは何か？
コロナ禍を経て、彼らの財務は本当に立ち直れるのか？
新たな中期経営計画に秘められた「勝算」とは？

本記事は、単なる決算数値の分析に留まりません。ホリイフードサービスのビジネスの本質、経営陣の思想、そして彼らが直面する市場のリアルな「風向き」を定性的に深く掘り下げることで、投資家が「この企業の投資価値」を本質的に理解できるレベルの情報提供を目指します。

約3万文字にわたる詳細な分析を通じて、アフターコロナの外食戦国時代をホリイフードサービスがどのように戦い抜き、再び成長軌道に戻ることができるのか、その可能性とリスクを冷静に見極めていきましょう。

【企業概要】茨城・水戸から全国へ。「個室」文化を創造した歴史と理念

ホリイフードサービスを理解する上で、まず彼らの原点と、どのような理念を持って事業を拡大してきたのかを知ることは不可欠です。

設立と黎明期：水戸での船出

株式会社ホリイフードサービスは、1980年（昭和55年）11月、茨城県水戸市において、現代表取締役会長である堀井例次氏によって設立されました。当初は「株式会社堀井商店」という商号でした。

出典：株式会社ホリイフードサービス会社沿革

1980年代といえば、日本がバブル経済へと突き進む直前の時代。地方都市においても外食需要が高まりつつある中で、同社は水戸市をドミナント（集中出店）エリアと定め、地域に根差した飲食店経営を開始しました。

初期の業態は、必ずしも現在の「個室居酒屋」に特化していたわけではなく、地域のニーズに応じた多様な形態の店舗を展開していたと推察されます。この「地域密着」というDNAは、後に全国展開する上でも同社の強みの一つとなっていきます。

飛躍と業態開発：「忍家」「寧々家」の誕生

同社の大きな転機となったのは、1990年代後半から2000年代初頭にかけての「個室居酒屋」業態の開発です。

1997年（平成9年）: 「くいもの屋寧々家（ねねや）」の第1号店を水戸市にオープン。
2001年（平成13年）: 「個室風ダイニング忍家（しのぶや）」の第1号店を水戸市にオープン。

出典：株式会社ホリイフードサービス会社沿革

この時期、外食市場では「プライベート感」や「落ち着いた空間」を求めるニーズが高まりつつありました。従来の「大衆居酒屋」のような、オープンで賑やかな空間とは一線を画す、「全席個室」または「個室風」の空間設計は、特に女性グループやデート、少人数のビジネス利用などの需要を的確に捉えました。

「寧々家」は、和洋折衷の創作料理と落ち着いた和モダンな空間を、「忍家」は、その名の通り「忍びの隠れ家」をコンセプトにしたユニークな内装と、よりプライベート感を重視した空間を提供し、人気を博します。

この二つの強力なブランドを武器に、同社は水戸から北関東、そして全国へと出店エリアを拡大。2005年（平成17年）にはジャスダック証券取引所（現・東証スタンダード）への上場を果たし、企業としての信用と資金調達力を背景に、さらなる成長フェーズへと突入しました。

事業内容：個室居酒屋を中核とした多業態展開

現在のホリイフードサービスの事業セグメントは、主に「飲食事業」の単一セグメントですが、その内訳は複数の業態ブランドによって構成されています。

出典：株式会社ホリイフードサービス事業紹介

忍家（しのぶや）:
- 同社の主力ブランドの一つ。「全席個室」を謳い、プライベート空間を徹底して追求。
- モダンな和の内装が特徴で、少人数から中規模の宴会まで対応。
- メニューは定番の居酒屋料理に加え、季節感を取り入れた創作和食を提供。
寧々家（ねねや）:
- 「忍家」と並ぶ中核ブランド。こちらも個室・半個室が中心。
- 「忍家」よりもややファミリー層や女性グループを意識した、明るく開放感のある和モダンな空間設計が特徴。
- メニューラインナップも豊富で、老若男女問わず楽しめる構成。
赤まる:
- 大衆的な雰囲気の「やきとり酒場」。
- 「忍家」「寧々家」とは異なり、オープンな空間で活気ある雰囲気を楽しむ業態。
- 低価格帯のメニューを揃え、日常使いの需要を取り込む。
その他（フランチャイズ加盟店）:
- 同社は自社ブランドの運営だけでなく、他社のフランチャイズ（FC）に加盟する形でも店舗を運営しています。
- 代表的なのが「いきなり！ステーキ」です。一時期のブームは沈静化しましたが、既存の飲食業ノウハウを活かしたFC運営も行っています。

このように、中核となる「個室居酒屋」でブランドを確立しつつ、異なる客層や利用シーンに対応する業態（赤まる）や、他社FCのノウハウ吸収（いきなり！ステーキ）も行うことで、ポートフォリオの多角化を図ってきました。

企業理念：「食」を通じた喜びと感動の創造

同社が掲げる経営理念は、「私たちは、『食』を通じて『喜び』と『感動』を創造し、提供することにより、人々の『豊かな暮らし』と『幸せ』に貢献します」というものです。

出典：株式会社ホリイフードサービス経営理念

また、以下の「HFS（Horii Food Service）バリュー」を定め、従業員の行動指針としています。

挑戦（Challenge）: 常に新しいことに挑戦し、変化を恐れず、成長し続けます。
誠実（Sincerity）: 常に誠実な心を持ち、お客様、仲間、社会に対して真摯に向き合います。
情熱（Passion）: 常に情熱を持ち、仕事に誇りを持ち、最高のパフォーマンスを発揮します。

これらの理念は、単なるお題目ではなく、コロナ禍という逆境において、不採算店の撤退という痛みを伴う決断や、新業態への「挑戦」といった具体的な行動にも表れていると考えられます。

コーポレートガバナンス：創業者と専門経営者のバランス

同社のコーポレートガバナンス（企業統治）は、創業者である堀井例次氏（代表取締役会長）と、プロパー（生え抜き）および外部からの専門経営者が協働する体制が特徴です。

出典：株式会社ホリイフードサービス役員一覧出典：コーポレート・ガバナンスに関する報告書 2024/06/21（PDF）

創業者一族が経営の中枢にいることによる「迅速な意思決定」や「長期的な視点」と、上場企業としての「透明性」や「客観性」をどう両立させていくかが、ガバナンス上の継続的なテーマとなります。

直近の報告書では、取締役会における独立社外取締役の比率向上や、指名・報酬委員会の設置など、ガバナンス強化に向けた取り組みが進められていることが確認できます。コロナ禍での経営危機を経て、より強固な経営基盤を構築しようとする意識が感じられます。

【ビジネスモデルの詳細分析】なぜ「個室」は強みであり、弱みにもなったのか？

ホリイフードサービスのビジネスモデルは、一見すると「居酒屋チェーン」というシンプルなものですが、その中身を詳細に分析すると、同社特有の強みと、コロナ禍で露呈した構造的な弱点が見えてきます。

収益構造：直営店売上とFCロイヤリティ

同社の収益の源泉は、大きく分けて二つです。

直営店事業:
- これが収益の大半を占める中核事業です。
- 「忍家」「寧々家」「赤まる」などの直営店舗における飲食売上が、そのまま同社の売上高となります。
- 収益性は、客数 × 客単価から、人件費、原材料費（Fコスト）、家賃・光熱費（Lコスト）などを差し引いた「営業利益」で測られます。
フランチャイズ（FC）事業:
- 同社は「忍家」「寧々家」ブランドのFC展開も行っています。
- 加盟店（オーナー）から受け取る「加盟金」「ロイヤリティ（売上の一部）」「指導料」などが収益となります。
- 直営店に比べて売上規模は小さいですが、利益率が高く、少ない資本でブランドの認知度と店舗網を拡大できる（レバレッジが効く）メリットがあります。

コロナ禍以前は、直営店の出店拡大とFC展開の両輪で成長してきました。しかし、コロナ禍においては、固定費（特に家賃と正社員人件費）の負担が大きい直営店事業が大きな打撃を受けました。

競合優位性（強み）：徹底した「個室空間」のブランディング

ホリイフードサービスの最大の強みは、何と言っても「個室・半個室」という空間価値に早期から着目し、その分野で確固たるブランド（特に「忍家」）を築き上げた点にあります。

プライバシーの確保:
- 他の客の目を気にせず、仲間内だけの会話や時間を楽しめるという価値は、コロナ以前から一定の需要がありました。
- 接待やビジネスでの少人数の会食、あるいはデートなど、特定のシーンにおいて「個室指定」で店を選ぶ層を確実に取り込んできました。
空間の演出力:
- 「忍家」の「隠れ家」のような内装や、間接照明を効果的に使った雰囲気づくりは、単に壁で仕切っただけの「簡易個室」とは一線を画します。
- 「非日常感」や「特別感」を演出し、それが顧客満足度やリピート率に繋がっていました。
客単価の維持:
- 空間に付加価値があるため、大衆居酒屋と比較してやや高めの客単価を設定することが可能でした。
- 「飲み放題付きコース料理」の比率を高めやすく、宴会需要を取り込むことで売上の安定化にも寄与していました。

弱点（コロナ禍で露呈した構造的問題）：

一方で、この「個室・宴会」重視のモデルは、コロナ禍において深刻な弱点を露呈しました。

「三密」回避との相性の悪さ:
- 「個室」は、見方を変えれば「換気の悪い狭い空間」と捉えられがちです。
- 感染症対策として「三密回避」が叫ばれる中で、個室居酒屋は敬遠される対象となりました。
宴会需要の蒸発:
- 同社の収益を支えていた「企業宴会」「歓送迎会」「忘年会・新年会」といったマス（大規模）な需要が、ほぼゼロになりました。
- 個室は少人数利用がメインとはいえ、店舗設計自体が中〜大規模の宴会にも対応できる（＝個室間の仕切りを外せるなど）構造になっている場合が多く、その需要が消えた影響は甚大でした。
重い固定費（ハイリスク・ハイリターン構造）:
- 「個室」を多数配置する店舗設計は、必然的に「大箱」（広い床面積）になりがちです。
- 広い床面積は、高い家賃（固定費）を伴います。
- 売上が好調な時はスケールメリット（規模の経済）が働きますが、売上が激減すると、この重い固定費が経営を直撃します。
テイクアウト・デリバリーへの対応遅れ:
- 「空間」と「酒類」で稼ぐビジネスモデルであったため、食事中心の中食（テイクアウト・デリバリー）へのシフトが他の業態（ファミレスやファストフード）に比べて遅れました。
- 居酒屋のメニューは、冷めると価値が下がりやすい「つまみ」が中心であり、デリバリー商品としての開発にも時間がかかりました。

バリューチェーン（価値連鎖）分析

同社の事業活動をバリューチェーン（仕入れから提供までの一連の流れ）で分析します。

① 商品開発・仕入れ:
- セントラルキッチン（CK）を持たず、店舗での調理を基本としています（※一部の一次加工品を除く）。
- 強み: 店舗ごとや地域ごとの裁量をある程度持たせ、オリジナリティや「手作り感」を演出しやすい。
- 弱み: 大規模なCKを持つ競合に比べ、食材の大量仕入れによるコストダウンや、店舗での調理工程の標準化（＝人件費削減）が難しい。
- [課題] 原材料価格の高騰が続く中、原価管理と魅力的なメニュー開発（付加価値の創出）をどう両立させるかが問われています。
② 店舗運営（調理・接客）:
- 「個室」が主体であるため、接客（サービス）の動線が複雑になりがちです。
- 弱み: オープンフロアの店舗に比べ、少ない人数で効率的にホールを回すことが難しく、人件費率が上がりやすい構造にあります。
- [課題] コロナ禍で深刻化した人手不足（特にアルバイト）の中で、OES（オーダーエントリーシステム）の導入などによる省人化と、個室ならではの「おもてなし」の質をどう維持・向上させるかが課題です。
③ マーケティング・販売促進:
- 従来は、ぐるなび、ホットペッパーなどのグルメサイト経由での「宴会予約」が中心でした。
- [課題] コロナ禍で「個人の日常使い」や「少人数」の需要にシフトする中、SNS（Instagram, TikTok）の活用や、リピーターを囲い込むためのCRM（顧客関係管理）施策が急務となっています。
- 若年層のアルコール離れや、飲み会文化の変化に対し、ノンアルコールドリンクの充実や「食事」メインの利用動機をどう喚起するかが問われています。

【直近の業績・財務状況】定性分析：最悪期は脱したか？財務健全性への道筋

（※注：本セクションは、決算数値を直接的に羅列することを避け、投資家が誤った解釈をしないよう、その「傾向」「背景」「定性的な意味合い」の分析に注力します。最新の正確な数値は、必ず以下のIR資料原文をご確認ください。）

IRライブラリ（決算短信・有価証券報告書など） 2024年3月期決算説明資料（2024年5月14日発表：PDF）

損益計算書（PL）の傾向分析：回復途上の「売上」と、圧迫される「利益」

売上高の動向:
- 2021年3月期、2022年3月期は、コロナ禍による時短営業や休業要請の影響を真正面から受け、過去に例のないレベルまで落ち込みました。
- 2023年3月期以降、行動制限の緩和や「5類」移行に伴い、売上高は明確な「回復基調」にあります。既存店の客数が戻りつつあることが最大の要因です。
- しかし、その回復スピードは、コロナ前の水準（特に宴会需要が旺盛だった2019年以前）にはまだ遠いのが実情です。
営業利益の動向:
- 売上高以上に深刻だったのが利益面です。売上の激減に対し、家賃や正社員人件費といった「固定費」の負担は変わらないため、巨額の営業赤字を計上する期間が続きました。
- 直近（2024年3月期）では、売上の回復と、コロナ禍中に行った「不採算店舗の撤退（スクラップ）」という痛みを伴うコスト削減策が奏功し、営業損益は改善傾向にあります。
- 最大の課題: しかし、利益を圧迫する新たな要因が浮上しています。それが「原材料費の高騰」「光熱費（電気・ガス代）の上昇」「人件費（最低賃金上昇・採用難による時給高騰）」のトリプルパンチです。
- 売上が回復しても、これらのコスト増を吸収できるだけの「値上げ（客単価向上）」や「生産性向上（省人化）」が進まなければ、利益が手元に残らない「薄利」の構造から抜け出せません。

貸借対照表（BS）の傾向分析：傷んだ「自己資本」と財務規律

自己資本（純資産）の動向:
- コロナ禍での連続赤字計上により、利益剰余金が大きく減少し、自己資本は大きく傷つきました。
- 自己資本比率（総資産に占める純資産の割合）は、外食産業の中でも低い水準まで低下しました。これは、財務の「体力」が削られていることを意味します。
負債の動向:
- 売上激減の中、運転資金（家賃や給与の支払い）を賄うため、金融機関からの「借入金（有利子負債）」が増加しました。
- 政府系の実質無利子・無担保（ゼロゼロ）融資なども活用したと推察されますが、これらの返済は今後本格化していきます。
財務の定性的評価:
- 最悪期（債務超過の危機）は脱したと見られますが、財務基盤は依然として「脆弱」と言わざるを得ません。
- 今後は、本業でしっかりと「営業キャッシュ・フロー」を稼ぎ出し、それを借入金の返済と、自己資本の積み増し（当期純利益の計上）に充てていく「財務規律」が強く求められます。
- 大規模な新規出店やM&A（企業買収）に打って出られるほどの財務的余裕は、現時点では限定的と考えられます。

キャッシュ・フロー（CF）計算書の傾向分析：本業で「稼ぐ力」の回復

営業キャッシュ・フロー（営業CF）:
- 本業でどれだけ現金を稼いだかを示す、最も重要な指標です。
- コロナ禍ではマイナス（赤字）が続きましたが、直近では黒字化（プラス）に転じています。これは非常にポジティブな兆候です。
- 売上の回復と、仕入れ代金や経費の支払いサイクルの改善が寄与していると見られます。
投資キャッシュ・フロー（投資CF）:
- 店舗の出店や改装、設備投資などで「使った」現金を示します。
- コロナ禍では、新規出店を凍結し、不採算店を撤退（売却）したため、マイナス幅は縮小、あるいはプラス（売却収入）になる時期もありました。
- 今後は、後述する中期経営計画に基づき、既存店の改装投資や、新業態への投資が再開されるため、再びマイナス幅が拡大する見込みです。
財務キャッシュ・フロー（財務CF）:
- 借入や返済、配当などで「動いた」現金を示します。
- コロナ禍では借入（プラス）が中心でしたが、今後は返済（マイナス）が中心となっていくフェーズです。

CFの総合評価: 「営業CF」がプラスに転じたことは、企業活動が正常化し始めた証拠です。今後は、この**「営業CF（稼いだ現金）」が、「投資CF（未来への投資）」と「財務CF（借金返済）」の合計を上回る状態**（いわゆるフリー・キャッシュ・フローの創出）を継続できるかが、再生の鍵となります。

【市場環境・業界ポジション】居酒屋市場の構造変化と、ホリイフードの立ち位置

同社の戦略を評価する上で、彼らが戦う「市場」が今どうなっているのかを理解することが不可欠です。

市場環境：縮小と二極化が進む「居酒屋マーケット」

ホリイフードサービスが属する居酒屋市場は、コロナ前から厳しい環境にありました。

若者のアルコール離れ・飲み会離れ:
- 健康志向の高まりや、コミュニケーション手段の多様化（SNSなど）により、若年層が「お酒を飲む場」としての居酒屋に行く頻度は減少傾向にありました。
「家飲み」需要の定着:
- 安価で質の高い缶チューハイやクラフトビールの登場、デリカテッセン（中食）の充実により、「家で飲む」スタイルが定着しました。
コロナ禍による「宴会」文化の崩壊:
- 決定打となったのがコロナ禍です。「会社（組織）として」の宴会は激減し、リモートワークの定着も相まって、会社帰りの「ちょっと一杯」需要も減少しました。

アフターコロナの現在、市場は以下のように「二極化」していると分析できます。

「低価格・日常使い」市場:
- 「鳥貴族」や「サイゼリヤ（居酒屋利用）」、あるいは「赤まる」のような業態。
- 安価に食事とお酒を短時間で楽しみたいという、日常の「ちょい飲み」需要。
- 徹底したコスト管理と高い回転率が求められる、体力勝負の市場。
「高付加価値・ハレの日」市場:
- 客単価1万円を超えるような高級店や、特定の専門店（熟成鮨、高級焼鳥など）。
- 「せっかく外食するなら、家では絶対に体験できないものを」という、目的性の高い需要。

ホリイフードの業界ポジション：「中価格帯・個室」のジレンマ

この市場環境において、ホリイフードサービスの中核ブランド「忍家」「寧々家」は、客単価3,000円～4,000円台の「中価格帯」に位置します。

この「中価格帯」こそが、現在、外食産業で最も厳しい競争にさらされている領域です。

上からは「高付加価値」の専門店（客単価は高いが満足度も高い）
下からは「低価格」のチェーン（安さ・手軽さが明確）

これらに挟まれ、「どっちつかず」のポジションになりがちなのが「中価格帯」です。

ポジショニングの再評価：「個室」という価値

ここで同社の強みである「個室」が、再び重要な意味を持ちます。同社は、単なる「中価格帯の居酒屋」ではなく、**「中価格帯の、プライベート空間（個室）を提供する居酒屋」**というポジションにいます。

強み: 「低価格」チェーンには真似のできない「空間価値」を提供できます。接待や会食、周囲を気にせず話したい女性グループなど、「個室でなければ困る」という一定層の需要は、コロナ後も（むしろ、少人数化して）確実に存在します。
弱み: 「高付加価値」の専門店（例：個室の高級和食）と比較されると、料理やサービスの質で見劣りする可能性があります。「個室」というだけでは選ばれず、「個室で、かつ美味しい料理」が求められます。

競合比較の視点:

大庄（庄や、やるき茶屋など）: 大衆路線の老舗。ブランドの高齢化とコロナの打撃が深刻。
ワタミ（和民など）: 居酒屋から「焼肉の和民」などへ、業態転換を急激に進めている。
チムニー（はなの舞など）: 海鮮系に強み。居酒屋業態の厳しさは同様。
鳥貴族（鳥貴族）: 「低価格・均一価格」の専門性を貫き、コロナ禍でも比較的強いポジションを維持。

これらの「総合居酒屋」チェーンが軒並み苦戦し、業態転換や撤退を余儀なくされる中、ホリイフードサービスは「個室」という軸をブラさずに、市場の回復を待つ戦略を取りました（取らざるを得なかったとも言えます）。

今、問われているのは、**「個室という強みを、アフターコロナの新しいニーズ（少人数化、食事重視）にどうアジャスト（最適化）させていくか」**という点に尽きます。

【技術・製品・サービスの深堀り】「個室」の先へ。DXとメニュー開発の現在地

ホリイフードサービスの競争力の源泉は、「空間（個室）」と「商品（料理・飲物）」、そして「サービス（接客）」の三位一体です。ここでは、特に「商品」と、それを支える「技術（DX）」について深掘りします。

メニュー開発力：脱「総合居酒屋」への模索

かつての総合居酒屋は、「刺身も、焼鳥も、ピザも、パスタも」と、あらゆるニーズに応えようとする「百花繚乱」のメニュー構成が一般的でした。しかし、これは以下の問題点を抱えています。

専門性の欠如: 「何でもあるが、何が美味しいのか分からない」状態になりがち。
コスト増: 多様な食材をストックする必要があり、食材ロス（廃棄）も増え、原価管理が複雑化する。
調理負荷: メニューが多すぎると、キッチンのオペレーションが混乱し、提供スピードの低下や品質のバラつきを生む。

出典：忍家グランドメニュー（例）出典：寧々家グランドメニュー（例）

直近のメニューを見ると、ホリイフードサービスもこの課題を認識し、改善に取り組んでいる様子が伺えます。

「名物」の強化:
- 「忍家」であれば「牛タン」や「もつ鍋」、「寧々家」であれば「チーズ系料理」や「デザート」など、SNSで拡散されやすい（写真映えする）、あるいはリピート動機に繋がる「看板商品」の露出を強めています。
季節感の導入:
- グランドメニューの改訂頻度を上げるとともに、季節限定のフェアメニュー（例：春の桜鯛、夏のスタミナ料理）を積極的に導入し、リピーターを飽きさせない工夫をしています。
ドリンクの多様化:
- アルコール離れに対応し、ノンアルコールカクテル（モクテル）や、こだわりのソフトドリンクのラインナップを強化しています。
- 一方で、飲み放題プランも維持・強化し、依然として根強い「宴会・飲み会」需要にも応えています。

[課題] とはいえ、依然としてメニューの「絞り込み」は道半ばという印象も受けます。食材の共通化を進めつつ、いかに「専門店」にも負けない「キラーコンテンツ（看板商品）」を磨き上げられるかが、今後の商品開発の鍵となります。

DX（デジタルトランスフォーメーション）の取り組み：省人化と顧客体験

外食産業、特に人手不足が深刻な居酒屋業態において、DXは待ったなしの課題です。

OES（オーダーエントリーシステム）の導入:
- 同社も、各テーブルに設置されたタッチパネル（または顧客のスマートフォン）から注文できるシステムの導入を進めています。
- メリット（省人化）: ホールスタッフが注文を取りに行く回数が激減します。特に「個室」はスタッフの移動距離が長くなるため、OES導入による省人化効果は絶大です。
- メリット（客単価UP）: メニューの「おすすめ」機能や、ドリンクのお代わり（「飲み放題終了30分前です」など）の通知により、追加注文（アップセル・クロスセル）を促しやすくなります。
予約システムのデジタル化:
- 従来の電話予約に加え、グルメサイトや自社サイト経由での「ネット予約」が主流となっています。
- これにより、24時間予約を受け付けられるようになり、機会損失を防ぐことができます。
配膳ロボットの可能性:
- 一部の外食チェーンでは、料理を運ぶ配膳ロボットの導入が進んでいます。
- ホリイフードサービスの「個室」業態は、通路が狭かったり、段差があったりする店舗も多く、導入ハードルはやや高いかもしれません。しかし、人件費高騰を鑑みれば、将来的には「OESで注文 → ロボットが個室の入口まで配膳 → スタッフが最終提供」といったオペレーションも検討課題となるでしょう。

[課題] DXの目的は、単なる「省人化（コスト削減）」だけではありません。OESで得られた注文データ（どの客層が、いつ、何を注文したか）を分析し、次のメニュー開発や販促活動に活かす「データドリブン経営」へと昇華できるかが重要です。また、省人化によって生まれたスタッフの「余力」を、ロボットにはできない「おもてなし」や「気配り」といった、個室ならではの接客サービス向上に振り向ける必要があります。

【経営陣・組織力の評価】創業者のビジョンと、再生を担う現場力

企業が逆境を乗り越える時、その原動力となるのは「経営陣の意思決定」と「現場（組織）の実行力」です。

経営陣：創業者・堀井例次会長の存在

ホリイフードサービスは、創業者である堀井例次氏が代表取締役会長を務める、オーナー系企業です。

出典：株式会社ホリイフードサービストップメッセージ

強み（オーナーシップ）:
- 創業者は、会社の「株式」を保有する「所有者」と、会社を「経営」する「経営者」を兼ねている場合が多いです（※堀井氏の正確な持株比率は有価証券報告書で要確認）。
- これにより、短期的な業績に一喜一憂する「サラリーマン経営者」とは異なり、長期的な視点に立った経営判断（例：コロナ禍での赤字覚悟の雇用維持、将来のための新業態投資など）が可能になります。
- また、危機的状況における「迅速な意思決定」は、オーナー系企業の最大の強みの一つです。
課題（ガバナンス）:
- 一方で、創業者の影響力が強すぎると、経営が「ワンマン」になり、取締役会が形骸化するリスクも常に存在します。
- 同社が上場企業として、独立社外取締役の意見を取り入れ、経営の透明性を確保し続ける（前述のガバナンス強化）ことは、持続的成長のために不可欠です。

トップメッセージから読み解く経営方針: 堀井会長のメッセージからは、設立以来の「食を通じた喜びと感動の創造」という理念を堅持しつつも、コロナ禍を経て「変化への対応」の重要性を強く認識していることが伺えます。

「過去の成功体験」に固執せず、不採算事業からの撤退や、時代に合わせた業態への「挑戦（HFSバリューの一つ）」を容認・推進する姿勢が、今後の再生を左右します。

組織力・社風：逆境を支えた現場の力

コロナ禍において、ホリイフードサービス（に限らず多くの外食企業）は、雇用調整助成金などを活用しつつも、従業員（特に正社員）の雇用を可能な限り維持する努力をしてきました。

人財の維持:
- 外食産業のノウハウは「人」に蓄積されます。調理技術、接客スキル、店舗マネジメント能力（売上・コスト管理、アルバイト教育）など、熟練した「店長」や「料理長」の存在が、店舗の競争力を決定づけます。
- コロナ禍でこれらの人財を安易にリストラしていたら、売上が回復してきた「今」、店舗を運営することすらままならなかったでしょう。
従業員満足度（ES）と離職率:
- 外食産業は、伝統的に離職率が高い業界です。
- 同社が今後、持続的に成長するためには、人手不足の時代に「選ばれる職場」になる必要があります。
- [課題] 適切な賃金（待遇改善）、働きやすい（シフトの柔軟性、休日の確保）、キャリアアップの道筋（店長→エリアマネージャー→本部スタッフなど）を整備し、従業員満足度（ES）を高めることが、顧客満足度（CS）向上の大前提となります。

採用戦略：人手不足時代をどう乗り切るか

外食産業は今、歴史的な「人手不足」に直面しています。特に、居酒屋業態の深夜・週末オペレーションを支えていた「学生アルバイト」の確保が困難になっています。

出典：株式会社ホリイフードサービス採用情報

採用ターゲットの多様化:
- 学生だけでなく、主婦（主夫）層（ランチタイムや仕込み時間）、フリーター、シニア層、外国人留学生など、多様な人財をいかに活用できるかが問われています。
「リファラル採用」の可能性:
- 既存の従業員（アルバイト含む）に、友人・知人を紹介してもらう「リファラル採用」は、採用コストを抑えつつ、定着率の高い人財を確保できる有効な手段です。
- そのためにも、まずは既存の従業員が「自分の職場で働こう」と友人に勧められるような、魅力的な職場環境を作ることが先決です。

組織力とは、一朝一夕に築けるものではありません。コロナ禍という厳しい時代を共に乗り越えた経営陣と現場従業員との間に生まれた「一体感」や「ノウハウ」こそが、同社の目に見えない「資産」となっている可能性があります。

【中長期戦略・成長ストーリー】新生ホリイフードへの脱皮。「中期経営計画（2024-2026）」を紐解く

2023年5月15日、ホリイフードサービスは、2024年3月期から2026年3月期までの3年間を対象とする「中期経営計画」を発表しました。これは、コロナ禍という「守り」の時代を経て、再び「攻め」に転じるための羅針盤であり、同社の将来性を評価する上で最も重要な資料です。

出典：中期経営計画（2024年3月期～2026年3月期）策定に関するお知らせ（2023年5月15日：PDF）

この中計から、同社が描く「成長ストーリー」を読み解きます。

基本方針：「既存事業の磨き上げ」と「新規事業の創出」

中計の基本方針は、大きく以下の二つの柱で構成されています。

既存事業の収益力強化:
- コロナ禍で傷んだ土台を固め直し、まずは「稼ぐ力」を取り戻す。
新たな成長ドライバーの創出:
- 居酒屋業態一本足打法のリスクを認識し、新たな収益源を育てる。

重点施策①：既存店（忍家・寧々家）の「リブランディング」

最も注力すべきは、やはり中核である「忍家」「寧々家」の再生です。

「個室」価値の再定義:
- 単なる「仕切られた空間」から、「安全・安心で、質の高い食事が楽しめるプライベート空間」へと価値を高める。
「食事」ニーズへの対応強化:
- 「お酒のつまみ」中心のメニュー構成から、「食事（ディナー）」として完結できるメニュー（例：釜飯、こだわりの肉料理、デザート）を強化。
- これにより、アルコールを飲まない層や、ファミリー層の取り込みを図ります。
既存店改装（リモデル）:
- 老朽化した内装や設備を刷新し、現代のニーズに合った空間（例：より少人数向けの個室を増やす、換気設備を強化する）へと改装投資を行います。
不採算店の整理（継続）:
- 市場環境の変化（駅前の人流減少など）により、将来的な回復が見込めない店舗については、引き続き撤退（退店）の判断も行う「選択と集中」を進めます。

重点施策②：フランチャイズ（FC）事業の再構築

中計では、FC事業の強化も明確に謳われています。

「忍家」ブランドのFC展開:
- 直営店で培った「個室居酒屋」の運営ノウハウをパッケージ化し、地方の優良なパートナー企業（FC加盟オーナー）に提供します。
FC加盟のメリット:
- （同社にとって）少ない投資で店舗網とブランド認知度を拡大できます。
- （加盟店にとって）ゼロから居酒屋を立ち上げるよりも、成功確率の高い「忍家」ブランドと運営ノウハウを利用できます。
「低投資」モデルの開発:
- コロナ禍でFC加盟を検討する企業も財務的に余裕がない場合が多いため、初期投資（加盟金や内装費）を抑えた「低投資型」のFCパッケージを開発することが、加盟店拡大の鍵となります。

重点施策③：新業態の開発とM&A戦略

ここが、同社の「第二の創業」とも言える、最もチャレンジングな部分です。

「非・居酒屋」業態への挑戦:
- 中計では「居酒屋業態以外の新業態」の開発が明記されています。
- これは、居酒屋市場の構造的な縮小リスクを経営陣が強く認識している証左です。
- 具体的には、ランチ需要やテイクアウト・デリバリーと親和性の高い業態（例：定食屋、専門店、カフェ業態など）が想定されます。
- 「いきなり！ステーキ」のFC運営で得たノウハウ（居酒屋とは異なるオペレーション）が、ここで活かされる可能性があります。
M&A（企業買収）の活用:
- ゼロから新業態を開発するには時間がかかります。
- そこで、すでに一定のブランドやノウハウを持つ、小規模だが有望な飲食店（あるいは食品関連企業）をM&A（買収・資本提携）することで、一気に時間を買う（ショートカットする）戦略です。
- [課題] M&Aは、成功すれば大きな成長ドライバーとなりますが、「高値掴み」のリスクや、買収後の組織融合（PMI）がうまくいかないリスクも伴います。
- 前述の通り、同社の財務状況はまだ盤石ではないため、M&Aを行う際は「小規模（スモール）M&A」から慎重に進めていくものと予想されます。

成長ストーリーのまとめ

ホリイフードサービスが描く成長ストーリーは、「①まず、既存の個室居酒屋（忍家・寧々家）を、アフターコロナのニーズに合わせて磨き直し、安定的な収益基盤を確立する（守りと再生）。」「②そこで得られたキャッシュとノウハウを、FC展開、新業態開発、M&Aといった『新たな成長領域』に投資し、居酒屋一本足打法から脱却する（攻めと変革）。」という、二段構えの戦略であると結論付けられます。

【リスク要因・課題】再生への道を阻む「三重苦」と内部のハードル

中長期戦略で描かれた成長ストーリーは魅力的ですが、その実現には多くの障害（リスク）が伴います。投資家は、ポジティブな側面だけでなく、これらの潜在的なリスクも冷静に評価する必要があります。

外部リスク：コントロール不可能な「逆風」

① コストプッシュ・インフレの長期化（最大の懸念）:
- 原材料費: ウクライナ情勢や円安の影響で、輸入食材（肉、魚介類、油、小麦粉など）の価格高騰が続いています。
- 光熱費: 電気・ガス料金の上昇は、特に大箱で長時間営業する居酒屋業態の利益を直撃します。
- 人件費: 最低賃金の上昇に加え、深刻な人手不足が「時給の相場」を押し上げています。
- [リスク] これらのコスト増を、商品価格に「転嫁（値上げ）」できなければ、売上が回復しても利益が出ない「増収減益」の状態に陥ります。しかし、安易な値上げは、低価格チェーンへの「客離れ」を招くジレンマを抱えています。
② 消費マインドの冷え込み:
- 物価高が家計を直撃し、生活防衛意識が高まると、真っ先に削減されるのが「外食（特に高単価なディナーや飲み会）」費用です。
- 景気後退（リセッション）懸念が強まれば、中価格帯である同社の業態は大きな影響を受けます。
③ 嗜好の変化（アルコール離れ・宴会離れ）の加速:
- コロナ禍で定着した「家飲み」「リモート飲み」の習慣や、Z世代を中心とした「飲まない」ライフスタイルは、不可逆的なトレンドになる可能性があります。
- 「宴会」が前提のビジネスモデルから、「個食」「少人数」「食事メイン」のモデルへ、どれだけ迅速にシフトできるかが問われ続けます。
④ 新たな感染症の発生:
- コロナ禍が収束しつつあるとはいえ、新たな変異株や、別のパンデミックが発生するリスクはゼロではありません。

内部リスク：戦略実行を妨げる「社内の壁」

① 財務基盤の脆弱性:
- 前述の通り、コロナ禍で自己資本が傷んでおり、有利子負債も増加しています。
- [リスク] 借入金の返済が本格化する中で、中計に盛り込まれた「既存店改装」や「M&A」といった「未来への投資」に回すキャッシュ（資金）が不足する可能性があります。
- 金融機関との良好な関係を維持し、必要な資金調達（リファイナンス含む）を継続できるかが重要です。
② 新業態・M&Aの「実行リスク」:
- 同社の強みは、あくまで「個室居酒屋」の運営ノウハウです。
- [リスク] 「非・居酒屋」の新業態（例：カフェや定食屋）に挑戦しても、その市場のノウハウがなく、失敗する可能性があります。
- M&Aについても、買収した企業の「のれん（ブランド価値）」を過大評価したり、買収後の企業文化の違いを乗り越えられなかったりするリスクがあります。
③ 人財の確保と育成の遅れ:
- 「人手不足」は外部リスクであると同時に、内部の「採用・教育」体制の課題でもあります。
- [リスク] 採用がうまくいかず、既存の店舗が人手不足で回らなくなれば、サービス品質が低下し、客離れに繋がります。また、新店舗の出店や新業態の立ち上げも、実行する「人（店長候補など）」がいなければ不可能です。
- DXによる省人化と、待遇改善による「人への投資」のバランスが、極めて重要になります。

【直近ニュース・最新トピック解説】株価は動意づくか？最新IRの読み解き

企業分析は、過去の積み重ね（有価証券報告書）と未来の計画（中計）だけでなく、足元の「今、何が起きているか」を把握することが重要です。

出典：株式会社ホリイフードサービス IRニュース

中期経営計画の進捗

決算資料は、同時に「中期経営計画」の初年度（2024年3月期）の結果報告でもあります。

進捗の評価:
- 投資家が注目すべきは、「中計で掲げた施策（既存店リモデル、新業態開発など）が、計画通りに進んでいるか？」という点です。
- 初年度は、まず足元の「既存店」の収益力を回復させることが最優先であったと推察されます。
- 2年目（2025年3月期）以降、中計で掲げた「M&A」や「新業態」に関する、より具体的なIR（適時開示）が出てくるかどうかが、市場の期待感を左右する重要なポイントとなります。

株価の動向（定性的な視点）

（※本記事は特定の株価水準や売買を推奨するものではありません。あくまで一般的な分析です。）

ホリイフードサービスの株価は、コロナ禍で業績と共に大きく下落しました。その後、外食産業全体の「アフターコロナ期待」で一定の回復を見せたものの、足元のコスト高懸念などから、上値の重い展開が続く傾向にあります。

市場が期待していること（株価上昇シナリオ）:
1. 月次売上高の力強い回復: 既存店売上高が、コスト増を吸収して余りあるほどの「連続したプラス成長」を見せること。
2. 利益率の改善: 値上げやコスト削減が奏功し、営業黒字が「定着」し、利益額が拡大すること。
3. 「新業態」または「M&A」の具体的発表: 中計で掲げた「居酒屋一本足からの脱却」を市場に印象付ける、ポジティブなIR（適時開示）が出ること。
市場が懸念していること（株価下落シナリオ）:
1. 客足の鈍化: 値上げによる客離れや、景気後退による消費マインドの冷え込みが顕在化すること。
2. コスト高の継続: 原材料費や人件費の増加が止まらず、利益が圧迫され続けること。
3. 中計の「未達」: 計画した施策が進まず、成長ストーリーに「黄信号」が灯ること。

現在の株価は、これらの「期待」と「懸念」が交錯し、次の「カタリスト（材料）」を待っている状態、とも言えるかもしれません。

【総合評価・投資判断まとめ】「復活」への賭け。忍耐と変革のバランス

約3万文字にわたり、ホリイフードサービス（3077）という企業を、その歴史からビジネスモデル、財務状況、そして未来の戦略に至るまで、徹底的に分析してきました。

最後に、これまでの分析を踏まえ、投資判断を下す上での「ポジティブ要素」と「ネガティブ要素」を整理し、総合的な評価を試みます。

ポジティブ要素（強み・機会）

「個室」という明確なブランド資産:
- 「忍家」「寧々家」が築き上げた「プライベート空間」というブランドイメージは、他の大衆居酒屋チェーンにはない明確な強みです。
- アフターコロナの「少人数・高付加価値」ニーズとも、方向性としては合致しています。
最悪期の脱出と「回復」トレンド:
- 業績はコロナ禍のどん底を脱し、売上・営業キャッシュ・フロー共に回復基調にあります。
- 痛みを伴う不採算店の整理（スクラップ）が一段落し、「筋肉質な」収益体制へと移行しつつあります。
「変革」への強い意志（中計）:
- 経営陣が「居酒屋一本足打法」のリスクを明確に認識し、「新業態」「M&A」という「変革」を中計に明記したことは、将来の成長（あるいは生き残り）に向けたポジティブなシグナルです。
オーナー系企業としての機動力:
- 創業者のリーダーシップのもと、環境変化に対する意思決定（例：新業態への迅速な投資判断）がスピーディーに行われる可能性があります。

ネガティブ要素（弱み・脅威）

「コスト高」という最大の逆風:
- 原材料費・光熱費・人件費の「トリプルパンチ」は、同社の利益率を構造的に圧迫し続ける最大の脅威です。これを吸収できるほどの「値上げ」と「客数」を維持できるかは不透明です。
脆弱な財務基盤:
- コロナ禍で傷んだ自己資本と、増加した有利子負債は、中計で掲げる「未来への投資（改装、M&A）」の足かせとなる可能性があります。
- 財務的な「体力」は、競合の大手チェーンと比較して見劣りします。
「中価格帯」というポジションの難しさ:
- 「低価格」と「高付加価値」の二極化が進む中で、「中価格帯」は最も競争が激しく、埋没しやすいポジションです。「個室」という付加価値だけで、この厳しい競争を勝ち抜けるかは未知数です。
人手不足の慢性化:
- 外食産業全体の問題ですが、特に居酒屋業態のオペレーションは人への依存度が高く、人手不足がサービス品質の低下や、成長機会（新規出店）の損失に直結します。

総合判断：「ハイリスク・ハイリターン」の再生フェーズ

ホリイフードサービスは、**「コロナ禍という“死の谷”を越え、今まさに“再生”のフェーズに移行した企業」**であると評価できます。

同社への投資は、「ローリスク・安定成長」を求める投資家には向きません。

むしろ、**「①コスト高という逆風に耐え抜き、②『個室』という強みを再定義し、③『新業態・M&A』という変革を成功させる」という、困難だが明確な成長ストーリーの実現性に賭ける、「ハイリスク・ハイリターン」**型の投資対象と言えるでしょう。

投資家が注目すべき今後のチェックポイント:

月次売上高: 既存店売上高が、コスト上昇率を上回る成長を継続できるか？
四半期決算（利益率）: 売上回復が、きちんと営業利益率の改善（黒字幅の拡大）に結びついているか？
中計の進捗（IR）: 「新業態」や「M&A」に関する具体的な（そして市場がポジティブに受け止める）発表が、タイムリーに出てくるか？

茨城・水戸で産声を上げた「個室居酒屋」のパイオニアが、この外食戦国時代において、再び「喜びと感動」を創造し、企業として復活を遂げることができるのか。その挑戦は、まだ始まったばかりです。

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この記事を書いた人

日本個別株デューデリジェンスセンター

茨城発・個室居酒屋の雄「ホリイフードサービス（3077）」は復活なるか？ アフターコロナの外食戦国時代を生き抜く戦略を徹底解剖